"J'ai souvent en tête la réaction d'un dirigeant, au moment du bilan de notre collaboration, durant une période l'ayant amené à sortir d'une situation de crise avec succès, puis à "transformer l'essai" en faisant l'acquisition d'une société en Allemagne, consolidant ainsi sa position de leader sur le marché européen… Il avait conclu d'un laconique et déroutant :"en fait, il faut surtout savoir parler aux gens !".

De fait, il est fréquent d'amener les personnes avec lesquelles nous travaillons à affiner les modalités de leur communication lors de transactions pourtant banales du quotidien : faire une demande, dire non, formuler une critique…
Au début des années 80, Nello Bernard ABRAMOVICI, Alain RICHARD et Christian JUENET (les fondateurs de ARJ) ont élaboré des séquences comportementales et les ont regroupées sous un module ayant servi de base à la formation de nombreux dirigeants durant plus de 15 ans : Communication Affirmative ®. Ce module a beaucoup apporté à la communication au sein des systèmes humains, et notamment des organisations professionnelles.
Ces outils ont été beaucoup repris… jusqu'à en être parfois dénaturés. En voici quelques-uns, sous une forme qui, en dépit de quelques évolutions concédées au fil du temps, reste fidèle à la production initiale de ces "pionniers"."

  • Critique constructive

    COMMENT FORMULER UNE CRITIQUE CONSTRUCTIVE

    Formuler une critique constructive c’est responsabiliser un collaborateur, renforcer la qualité d’une relation.

    Pour créer le cadre rendant la critique acceptable ; il est essentiel de la formuler : directement à la personne concernée, sans passer par un relais, en tête a tête sans témoin, le plus rapidement possible après avoir eu connaissance du(des) fait(s) dont il est question

    • Il est important pour être efficace de respecter certaines étapes dans la formulation : énoncer le fait ou le comportement précis , objectif et indiscutable.
    • Exprimer les conséquences objectives (en quoi ce fait ou ce comportement précis pose problème)
    • Exprimer les conséquences subjectives (en quoi vous êtes concerné par ce sujet) - « quand vous faîtes cela, j’ai l’impression que… »
    • Formuler une question orientée exclusivement vers une recherche de solution : « que proposez-vous ? », “Qu’avez-vous l’intention de faire ? ». La solution est d’autant mieux par l’autre que c’est lui qui la propose. La discussion doit porter sur « comment changer » et non sur « pourquoi il y a problème ».
    • Terminer par une remarque positive sur la relation qui s’est établie entre les deux interlocuteurs (dans la mesure où la discussion aboutit à une solution).

    Une critique n'est constructive que si elle permet aux deux interlocuteurs de progresser ENSEMBLE vers une solution acceptable pour les deux.
    La critique fera impérativement l'objet d'un suivi dont les modalités diffèreront selon le niveau de mise en œuvre des solutions décidées… et le résultat obtenu.

  • Le recadrage

    L'ENTRETIEN DE RECADRAGE

    AVANT D’EFFECTUER L’ENTRETIEN DE RECADRAGE, il est important de s’assurer que :

    • quelles que soit la nature des difficultés rencontrées avec son collaborateur, il existe encore un niveau de confiance élevé quant à la possibilité de les résoudre,
    • les éléments qui posent problème ont déjà été évoqués plusieurs fois à l’occasion de critiques,
    • cette démarche conserve un caractère constructif et qu’il ne s’agit pas, en fait, d’un entretien enclenchant une démarche de rupture.

    LES ETAPES DE L’ENTRETIEN :

    • POSER LE CADRE :

    Rappeler le niveau de confiance et le caractère constructif de la démarche même si des éléments difficiles ou inacceptables ont à être abordés.

    • EFFECTUER UN BILAN :

    Lister, dans une logique de bilan, les points positifs puis les points négatifs concernant les résultats, l’activité ou les comportements de la personne concernée. Il est important d’associer à chacun des points évoqués des éléments factuels précis.
    NB : cette séquence ne donne pas lieu à un échange ; elle ne constitue en aucun cas le cadre d’une demande d’explications.

    • LA DEMANDE DE CHANGEMENT :

    Formuler de façon formelle et claire une demande de changement précisant sans équivoque la nature des évolutions attendues et leur enjeu (par exemple, la poursuite de la collaboration).

    • ETABLIR UN CONTRAT :

    A l’occasion d’un échange, définir les évolutions sur lesquelles le collaborateur s’engage en cohérence avec la nature des changements attendus. Préciser les critères de réussite associés à ces changements (ils permettront d’en objectiver le résultat) et les échéances auxquelles ils pourront être observés.
    Un nouveau rendez-vous sera programmé afin d’établir un bilan de cette démarche.

    • FORMALISATION ECRITE :

    Une formalisation écrite reprenant ces éléments - et confirmant le maintien de la confiance donnée au collaborateur - matérialisera les engagements pris et les critères de mesure de leur efficacité, rappellera l’enjeu associé à leur réussite, et permettra de confirmer la date du rendez-vous de bilan.

    NB : l'entretien de recadrage n'a pas valeur d'avertissement. Il ne s'apparente pas non plus à un entretien préalable; toutefois, il pourra, le cas échéant, constituer un élément démontrant la prise en compte d'une difficulté et démontrant la tentative de sa résolution.

  • Négocier en situation délicate

    NEGOCIER EN SITUATION DELICATE

    Réussir une négociation dans un contexte délicat passe par la mise en œuvre d’un processus équilibrant affirmation personnelle et prise en compte de l’autre.

    Les étapes de ce processus sont les suivantes :

    Etablir le cadre de la discussion :
    d’"accord pour trouver un accord"
    "tester" la position de blocage

    Clarifier et nommer les positions respectives :
    A versus B

    Explorer les critères et les intentions pour chaque interlocuteur :
    Qu’est ce qui est important ?
    Pourquoi est-ce important ?

    Explorer les convergences en termes de critères et d’intentions :
    A ou B A et B

    Proposer des solutions à la convergence de ces critères et tester les solutions jusqu’à l’obtention d’un accord :
    A B C

    Conclure la négociation en formulant le point positif

  • Savoir dire non

    SAVOIR DIRE NON A QUELQU'UN QUI INSISTE

    Face à quelqu'un à qui on a déjà exprimé à plusieurs reprises un refus (poli et ferme) et qui insiste afin que l'on accède à sa demande, il existe, de manière graduée, 4 types de réponse :

    UNE REPONSE QUI PORTE SUR LE CONTENU DE LA DEMANDE

    "Pour [préciser la raison du refus], je refuse de ..."

    UNE REPONSE QUI PORTE SUR LE PROCESSUS DE LA DEMANDE

    "En insistant, vous ne respectez pas ma décision…"

    "Vous m'avez déjà posé trois fois cette question et je ne changerai pas d'avis"

    UNE DEMANDE DE CHANGEMENT DU COMPORTEMENT DE L'AUTRE

    "J'aimerais vraiment que vous cessiez d'insister", "Votre insistance me gêne et je vous demande d'arrêter"… PUIS CONCLURE EN FORMULANT UNE PROPOSITION (porte de sortie pour l'autre, quand cela est possible).

    LA RUPTURE DE LA RELATION

    "Je refuse de continuer à vous parler"

  • Progressivité du feedback
  • Formuler une demande

    FORMULER UNE DEMANDE…
    EN FAVORISANT L'OBTENTION D'UN ACCORD

    • IDENTIFIER CE QUE L'ON VEUT OBTENIR, ce que l'on attend précisément de l'autre.
      C'est ce point qui fera l'objet de la question.
    • SITUER LE CONTEXTE
      Il s'agit des informations qui permettront à l'interlocuteur de comprendre la demande et de se positionner vis à vis d'elle. En aucun cas ces informations seront présentées sous la forme d'un argumentaire.
    • FORMULER UNE DEMANDE BREVE ET CLAIRE
      Elle sera présentée formalisée de façon positive. "Etes-vous d'accord pour…"
    • LAISSER REPONDRE
      Différencier une réponse qui porte sur le principe d'une réponse qui porte sur son application.
    • EXIGER UNE REPONSE OU UN DELAI PRECIS DE REPONSE
      Cette exigence démontre aussi l'importance que revêt pour vous cette demande. Elle lui apporte sa légitimité.
    • REMERCIER L'INTERLOCUTEUR POUR SA REPONSE, même si elle est négative.

    Justifier sa demande, c'est montrer quelques difficultés à en assumer la responsabilité et non pas la rendre plus crédible. La justification émousse la crédibilité.

  • Le compliment

    COMMENT FORMULER UN COMPLIMENT

    FORMULER UN COMPLIMENT c'est :

    • ENCOURAGER en soulignant les réussites,
    • RENFORCER un comportement ou des pratiques attendues

    Lors de la formulation, il est important de veiller à :

    • ENONCER le fait ou le comportement précis auquel est fait référence.
      L'objet du compliment est clair pour la personne qui le reçoit.
    • EXPRIMER les conséquences subjectives.

    Le compliment amène à exprimer un sentiment personnel : "J'ai apprécié…", "J'ai été sensible à …", "cela m'a donné l'impression de …"

    Il est important, pour être crédible de respecter deux critères :

    • UNE FORMULATION BREVE
    • UNE ATTITUDE ADAPTEE (expression faciale, contact visuel...)

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